误打误撞闯进VC领域,瓦伦丁的红杉创办之路艰辛曲折|大咖讲故事-瓦伦丁传奇(四)

王求乐 2020-05-08 15:07

编者按唐·瓦伦丁(Don Valentine,1932-2019),红杉资本创始人、铸就硅谷传奇的领袖之一,投出了苹果、EA、甲骨文和思科。他个性鲜明,有提携VC后辈的美名,是美国VC业当之无愧的教父之一。

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瓦伦丁在国民半导体的另一大收获,是继续从事业余投资,将这个爱好练的炉火纯青。早在仙童半导体任职期间,瓦伦丁就创建了一套系统,用于评估每个客户的商业前景。

此时,芯片多需定制,仙童的技术资源十分有限,瓦伦丁用这套方法决定优先承接哪些定单。他最初建议仙童投资部分优质的客户,但没有收到高层的回音。但凡瓦伦丁认定的好事儿,就会真刀真枪地干下去。他干脆决定自掏腰包,个人参股客户中的佼佼者。

在国民半导体的几年间,瓦伦丁延续了这项实践。他所投的企业不多,资金量也有限,却积累了丰富的投资经验。瓦伦丁用的方法似乎很简单:判断项目能否成功的关键,就是选择那些市场潜力大、解决方案佳的企业,坚定地投下去!从此,除了很细微的优化,瓦伦丁始终保持了这套遴选标准,从未变更过。

创立红杉

国民半导体的股东中,有一家名叫资本集团(Capital Group)的共同基金管理,他们看上了瓦伦丁。资本集团是国民半导体的股东,位于洛杉矶,资产规模极大。公司的明星分析师沙拉汉(Michael Shanahan),曾在极早期推动投资过AMD。

AMD也源自仙童半导体,因桑德斯被逼离仙童,走投无路而创办的。沙拉汉从AMD处没少听说瓦伦丁的故事,他和瓦伦丁还有一个共同之处,都在海军服役过,彼此来得格外亲切。

资本集团从AMD投资中尝到了甜头,考虑设立专门的部门,在欣欣向荣创投市场插一脚。1972年,沙拉汉找到瓦伦丁,问他如果资本集团出资一百万美元,作为启动资金,他是否愿意全职干投资?瓦伦丁在半导体业时日已久,先后在两家企业创造了营销奇迹。此时他对工业界的确感到厌烦,有兴趣换换口味,尝试新的玩法。投资这门技艺,于他原本只是业余爱好,虽在不知不觉中完善了挑选程序和标准,却从没想到要改行。

但显而易见的是仅凭一己之力,资金量太小,成不了气候。如能找到大资金,进行机构化运作,就有机会产生更大能量,创造更多价值。瓦伦丁既懂投资,又擅长组织管理,资本集团的邀请,正合他的心意。瓦伦丁于是欣然同意,专职服务于资本集团,就任子公司资本管理服务(Capital Management Services)的负责人,这是红杉资本的前身。

瓦伦丁的态度转变,还缘于另一个因素。当一家公司成功之时,规模变大,创始人不再与客户直接联系,往往逐渐趋于平凡。瓦伦丁做销售员起家,反感层层过滤的官僚体系,他喜欢亲自拜访客户,了解他们的需求。从事风险投资之职业,则能贴近小企业,在快速成长的环境中,亲自战斗在第一线,享受更多的新乐趣,创造更多的新成功。瓦伦丁就这样,误打误撞踏进VC这条河。

仅有前期的一百万美金,资金尙不足够,瓦伦丁还需要找到五百万。资本集团最初承诺全数自己出,不料遭遇内部经纪人的阻力,瓦伦丁不得对外寻求帮助。集团委派子公司总裁科柏(Robert Kirby)出面,指导瓦伦丁的募资。科柏哈佛MBA毕业,是个著名的金融家,后来成为里根政府布兰迪委员会(Brady Commission)成员,负责调查1987年股灾,帮助推动美联储介入金融市场的宏观监管中,进而形成股市“熔断机制”。科柏人脉广泛,他将瓦伦丁介绍给许多投资者。

瓦伦丁的募资工作极不顺利,几乎跑断了腿,也没找到几个知音,前后耗时一年半。此时,风险投资基金尚为新事物,全美主要VC机构不过二三十家,募资工作靠摸索。

投资艺术曲高和寡,优秀的投资人未必能够找到钱;往往是忽悠成钱的主儿,倒是能把钱糟蹋了。这正是我们今天面对的局面,瓦伦丁的难题也如是!很多VC机构从政府拿钱。1957年,苏联率先发射两颗卫星,刺激了美国朝野的神经,国会通过《小企业投资法案》(Small Business Investment Companies ACT,SBIA),倾政府之能推动科技创新,和我国今天颇为类似。然而,政府管理体系很官僚,SBIA资金使用起来有诸多不便。瓦伦丁疏于此道,他一生有个重要原则,“绝不和政府做生意!”

瓦伦丁把手伸向市场化的钱。他被介绍去所罗门银行,却因为没有读过哈佛MBA,遭到一番奚落,令他一生都不能释怀。

最终帮助解决难题的是罗杰(Roger Kennedy)。他是福特基金会(Ford Foundation)的投资主管,他同意投资300万美元,前提是有其他机构合投。罗杰作此决定要冒很大风险,“谨慎人”(Prudent man)法律规定养老基金和大型受托基金组织,不得投资高风险的新兴小企业。

罗杰帮助瓦伦丁规避这些坑,作为福特基金会的成员,他拥有巨大的影响力和便利条件,不遗余力地推动修改“谨慎人”法律。成功者往往需要运气,更需要坚持。福特基金会的背书有如神助,瓦伦丁的募资工作走上了快车道,GE养老金也投资了数百万美元,Alcoa,Armco 和耶鲁大学紧随其后。

多年之后瓦伦丁声名显赫,回忆起募资区区数百万美金的窘迫,他打趣儿说:“如今我打个电话,上亿美元就能到手!”深受募资之苦,瓦伦丁的感激之情,溢于言表。他多次公开致谢罗杰的胆识和资助,科柏的提携让他尤为感激:“若非鲍勃(Bob,科柏的名)引见这些机构投资者,并指导我的募资,就不会有红杉资本!”

刚刚完成基金募集,基金的运作却成了新问题。集团希望和瓦伦丁能协同,而事实上根本找不到交叉点,一二级市场的理念差异太大。这种痛苦磨合的结果,就是1975年瓦伦丁将风险基金从母公司拆分出来,成为了今天的红杉资本。值得一提的是,资本集团与瓦伦丁并未完全脱钩,其关键人员通过红杉的平行基金(Side-Funds),与瓦伦丁保持了联系和合作 。

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